目今零售商实验品类治理有两大误区：
一是不知道为什么要实验品类治理 。由于敌手在做?由于看法时髦?由于有人建议?
二是不知道该怎么实验品类治理 。现实问题云云之多 ，品类治理又云云重大 ，从那里入手?想捉住一点切入 ，但又不知组织上怎样包管 。
本文将提供与此响应的某种解决之道 。
诚然 ，要治理到品类甚至单品 ，简直需要我们更多的投入 。但正像星巴克总裁舒尔茨所说的——“将心注入” ，才华真正塑造零售商在经济链条中的增值作用和基础价值 。
上篇——品类治理的重心何在？
古板要领渐行渐远
零售企业中 ，采购部和门店(营运部)主管商品销售 ，它们各自担负许多责任 。但恒久运转以后 ，往往会泛起这样的问题：
1．忘了“以主顾为中心” ，忽略零售商的焦点价值 。
零售企业提供的产品是“商品附加服务” ，通过奇异的、基于商品的附加服务形制品牌形象 。
好比：怎样针对食用油这个商品提供附加服务呢?
食用油是习惯性购置商品 ，消耗者使用习惯不会容易改变 。若是一家超市开在广州旧城区的社区周围 ，那里的古板广州人向来有食用花生油的习惯 ，以是花生油比其他如大豆油、玉米油等主要 。但新城区的情形则差别：年轻的家庭更追求康健 ，低胆固醇的油类会较量受接待 。
另外 ，旧城区的家庭成员较量多 ，厨房备有小瓶 ，习惯自己下手分装 ，多购置大包装(5升以上)：但年轻家庭怕贫困 ，会选择小包装(1．8升) ，由于不必倒腾到小容器里 。
以是 ，老城区的超市会先按因素(花生、大豆等)摆设食用油 ，然后把大包装花生油放到最利便拿取的地方 ，而非按通俗的摆设规则 ，把大包装放底层 。
这种为主顾着想的摆设形象和商品组合 ，不但体现零售企业的专业性 ，最要害还在于建设了零售品牌形象 。
但一样平常情形下 ，门店只是执行者 ，对商品特征明确不深 ，若是由门店控制摆设 ，会由于各门店向导者的小我私家熟悉和看法差别 ，最后导致位置摆放和空间分派与主顾需求相差很远 。忙于谈判进场费的采购部分也有类似情形 。
2．品类的生长缺乏妄想和战略 。
采购员思量问题时更多的是从单晶出发 ，而不是从整个晶类的生长出发 ，更遗忘在品类层面上与敌手竞争 。门店一旦陷入杂乱无章的一样平常事情 ，哪有时间思量品类的生长?
于是 ，企业上下就是想着怎样拿到更好的单品价钱和促销计划 ，怎样在几个单品上跟敌手拼个你死我活 。虽然供应商会指责商家乱价 ，但他们的晶牌着名度却获得提升 ，也算值得 。
着实零售商不想成为供应商品牌的推广基地 。但没有品类生长战略 ，制订妄想就带有很大盲目性 ，花许多实力也抓不住消耗者需求 。
好比 ，饮料是价钱低廉的食物 ，而差别饮料的差别性又很大(茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等) ，消耗者很洪流平上带有尝新的购物心理 。只要零售商在品类战略上能知足这种需求 ，就能在恒久谋划中赢得主顾 。上期做茶饮料促销 ，本期促销就该转到其他类型的饮料 ，至少同类但同质性不高的 。在试验中也发明 ，转变的商品物有所值 ，品类竞争能力就会增强——主顾潜意识里以为该店饮料多 ，价钱还自制 。
品类治理要解决什么问题?
新的商品治理模式——品类治理——更能切合零售企业生长的要求 。这是一种以生长品类(而非某个商品的品牌)竞争力为目的的治理要领 ，主要解决以下两个方面的问题：
内部：品类优化
平衡和协调品类内部的种种关系：
1．商品种类和数目 。
销售哪些商品?它们在店肆中饰演什么角色?各采购几多合适?这些问题天天都要面临 ，在商品治理中最为主要 。
2．商品种类与空间 。
每个商品(供应商)都希望取得更多的排面 ，更好的展示位置 。许多新品都可能有很好的销售潜力 ，但门店空间资源有限 ，不可知足所有的期望 。
3．价钱与销售 。
价钱包括商品自己价值和商品附加服务价值两个部分 。相同商品在差别门店里的价钱可能差别 。这与进货价有关 ，也与附加服务定价有关 。
例如在家乐福 ，主顾可能兴奋于某个低价单品 ，而自动接受其他高价货 ，纵然明知后者价钱稍高 。这个高价位 ，就是家乐福定出的附加服务价钱 。其他零售企业也一样想做到这一点 。
4．促销与销售 。
评估促销效果 ，除了看短期效益 ，也要看它对品类销售的影响 。
例如低价促销短时间可增进销售 ，但长时间使用又影响品类生长 。像食用油这个分类 ，价钱敏感度很是高 ，价钱促销自然有用 。但定位不清晰的促销 ，会使这个品类的促销影响越来越小 。
5．服务与零售品牌 。
零售企业的品牌形象是可以转变店肆提供了更准确或奇异的服务 ，就能建设某种新品牌形象 。品类治理可以对此作出不少孝顺 。
外部：品类竞争
依附一个品类的综合体现赶超对赢适外地的一个细分消耗者市场 。
1．品类组合 。
除非做自有产品 ，零售企业很少能掌握商品的生产和开发 。但组合商品的品种、价钱、促销 ，就能体现附加服务的奇异性 ，争取到目的主顾群 。
2．品类战略 。
某一次的品类组合取得优势 ，并不代表恒久竞争力 。因此 ，要把每个品类作为一个可控制的服务单位 ，按期评估晶类的定位和竞争力 ，由此制订店肆生长的偏向和营销战略、典范的有：提高客流量战略、提高生意量战略、爆发战略、爆发现金流量战略、快乐制造战略、形象强化战略 。
推行时的常见问题
一些零售企业也实验与供应商相助 ，开展品类治理项目 ，或在内部实验实验 。但许多时间 ，要么做完一次项目后就打入冷宫 ，要么项目中途就放弃或草草收场 。
1．急于求成 ，初始目的太大 ，项目过于重大 。
零售商总想一次解决所有问题和矛盾 ，效果并欠好 。
要知道 ，由原来的模式转变为品类治理模式需要一个历程 。门店品类众多 ，要把所有的品类都纳人品类治理领域 ，是一个很大的工程 ，绝非几个月就能实现 。
零售企业自己没有品类治理的基础 ，指望与供应商相助一把就实现品类治理 ，可谓天方夜谭 。要知道 ，与供应商相助品类治理是高阶项目 ，只能在部分门店的部分品类上 ，当实验开展 。
另外 ，品类治理不是一个一次性的项目 ，它是评估剖析—妄想—实验—回首的循环历程 。初始阶段搞得过于重大 ，疏散精神 ，就很难一直循环举行下去 。
执行过品类治理的人都知道：评估剖析阶段特殊容易使项目重大化 。各人急于求成 ，会一下子思量过多的因素 。现实上 ，一最先评估品类 ，思量利润、销售量、摆设位置、空间面积这几项主要因素就够了 。
虽然 ，对特定品类 ，可以增添特殊因素 ，如：洗洁精会思量包装规格因素 ，文具会思量包装吸引力因素 。这些因素的数据或资料较量容易取得 ，能使品类治理项目顺遂地推行下去 。
2．实验中缺乏办法性 。
品类治理需要各个部分的配合 ，如采购部、摆设部、门店以致市场企划部 。以前各部分之间已经有特定的相同和协调方法(甚至基础就没有优异的相同和协调) ，要改变并不是一件简朴的事情 。
好比 ，以前没有采购部特殊指引 ，门店基本上自己决议摆设 ，但在新模式下 ，摆设应完全凭证总部的要求 ，门店只能对总部反响意见 。
你不可能要求各人马上抵达最好的协同状态 ，因此一定要有循序渐进的办法 ，让各部分逐步感受到收益 ，才华完成这样大型的项目 。
下篇——品类治理执行计划例举
推行办法三段式
这是一种简朴易行、循序渐进的办法 。虽然 ，你要为各办法制订详细的妄想 。
1．货架摆设治理阶段 。
在这个基础阶段 ，所有门店的摆设归总部治理 。若是没有实验该阶段 ，总部往往只能相识门店商品的销售情形 ，很难监控形成该销售效果的详细缘故原由 。
好比：一个商品销售很欠好 ，可能是由于放在了一个很差的货架位置 ，或者在摆设归类上不切合消耗者决议 。总部若能控制门店的摆设 ，制订品类评价指标时就有了稳固的依据 。虽然门店能剖析也可以 ，但海内现在还达不到这种水平 。
门店能完全凭证总部要求摆设商品 ，并能与总部有很好的相同 ，反响详细情形 ，说明这个阶段的事情完成了 。关于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业 ，要完成这个阶段的事情 ，很不简朴 。
2．品类指标治理阶段 。
希望品类能抵达最高销售 ，在与敌手同品类的竞争中处于优势职位 ，那首先要制订品类评价标准 ，来评价品类中的各商品 ，然后协调商品种类和数目、种类与空间、价钱与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系 。
这种标准一旦被企业普遍接受 ，并在现实事情中认真执行 ，零售企业就只需要调解指标 ，而不是每小我私家的头脑和做法 。
3．品类生长治理阶段 。
本阶段要钻营各品类在一个细分目的市场中的优势职位 。企业要使品类赢得更多主顾的喜欢 ，并抵达较高忠诚度 。
差别的品类可有差别的战略 ，如：有的品类主要是发动客流 ，有的品类主要是带来利润 ，有的品类主要是建设企业的品牌 。
相同业态的零售企业 ，相同品类的生长战略都可能差别 。例犹如样是中型超市 ，有的靠卫生纸给主顾带来利便 ，有的则使用卫生纸去建设低价形象 。
制订品类生长战略后 ，相关部分就要遵守战略指导 ，使品类向可控的目的偏向生长 。
4．每个阶段的详细事情 。
许多零售企业都希望推行品类治理 ，但许多基础事情都还没获得重视 ，可能是对详细做法不相识之故 。下面三张表格 ，先容了一种品类治理的执行办法 ，描绘了推行品类治理的轮廓和偏向 ，希望对各人有所资助 。
（泉源：零售网）